経営に組織が時に阻害要因になることもあります。

✔CASE1　患者数減少　　　　2026/6月（規模数８名程度）

.

開院8年目。外来患者数のピーク時の１２００名から７００名へ４割減少していました。

減少の理由は、十分に把握できていません。

.

―現状

職員、各個人の持つ能力と技術力は高く、人柄も良い職場です。

指示をされた業務だけを行い、指示待ちになり、自発的に動くことはしないです。

患者数の減少の中に、仕事量はとにかく少なく手持ち無沙汰になり、かつ職場の

雰囲気は良くなく、職員が直ぐに離職する傾向にあります。

以前は、相当数の患者さんが来院していたので、その時からの対応の仕方は

不用意なことは行わずに、こちらから何も話さないので患者さんとの距離があります。

.

―提案

１）開院当初のようなスタイルで受付や他の部署で、患者さんお断りや、『出来ません、終わりました』など否定系の言葉を使用しせずに、患者さんの要望を汲みと取り、要望に応えるように促しました。

２）チームワークを図り、自主的に出来ること、気がついたことに自発性を高めて、積極的に動き、組織全体で目標を定めました。

３）経営者からクリニックのしたい目標や、組織方向性に具体的な指示をしてもらい

業務の対応が、各個人に委ねられていた為に方針を願いました。

.

―業務改善

患者数の減少に伴い、組織として目的の共有を行い、主体的な行動をすることで

チームワークが図れます。

言われたことだけする習慣が付いていて、手持ち無沙汰から時間の無駄になり、院全体が

暗く雰囲気が悪くなりがちです。

この為に、経営者が目的や具体的な方向性を示して、「地域でNO,1の位置にする」、若しくは「患者さんの満足度を上げる」などを入れます。

職員は、患者さんの要望や改善点は何かを意識して、目的を共有して組織が一つに

なります。

開院当初からの対応が今のニーズに即しているか、院内で改善できる点にしました。

減少理由に組織の意識を変えることで、院内に活性化を図り集客の向上に至りました。

.

.

✔︎CASE 2人件費の削減　　　2026/８月（規模数１２名程度）

.

開院２０年。人件費の負担を抑えるために、残業を減らしたいと相談があり、その方法として、増員を検討していました。

.

―現状

業務量が、多いために基本の業務を処理するだけで時間を要する。

パートのスタッフ数は多くて、常勤不在のため現場の責任者がいない。

残業が常に常用化をしていて勤務時間に終わらないために早く帰る習慣がないこと。

全体に職員の年齢層が高く、経験年数が長くて加えて職員が定着しにくい。

全員が一律に同じ業務を行い、どの部署も廻せるよう均等化をしている。

業務の分担をするため、都度の確認や引き継ぎが多い。

.

―残業費の削減

業務の点検、入力のチェック、発注、引き継ぎなどを減らして簡素化を行いました。

診療中は、診療に専念するために急ぐ順番に優先順位を入れました。

窓口の確認はチェックや補充は業務後にお願いしました。

.

診療時間の終了後に業務が集中してしまうため、終わるまで居る残業が当たり前の

意識を失くしました。

加えて、担当、部門の業務が毎日、変わり業務の引き継ぎや確認に時間がかかり

処理に時間を要していた為、特化型へ移行願いました。

.

―年功序列

現場経験が長くなると実権を持つようになり、他のスタッフが何も言えない状況に

あります。

また、年齢が高いとどうしても業務に時間がかかり、１つの行動が遅くなります。

経営者やトップが、現場に居あわせないためにこの様な点を気づきにくいです。

従って、「新しい意識改革」に対して業務改善が行いにくい点があります。

.

―提案

業務の一律の分担に課題があり、職務の適正や業務遂行能力に合わせたリーダーを

作り個人の能力に応じた配置を行います。

現場経の長い職員が実質の権限を持ち、業務に時間を要してしまい組織の非効率に

繋がります。

従って、勤務年数ではなく、能力の高いリーダーを作り権限を持たせ、担当性で本人が

得意な部署、経験を生かせる業務をと変更を行います。

残業時間だけでなく、人件費総額と現場の負担を合わせて、検討しました。

整形外科コンサル.com オリジナルです。

無断盗用、引用はお断りします。

Ginza @1７４(組織)　 Case　１２　組織マネジメント　202６/１０/２９